Narzissmus in der Führungsetage – Handlungsempfehlungen für den beruflichen Alltag

Narzisstische FKs und ihre Auswirkungen

Der Begriff Narzissmus ist längst kein Fremdwort mehr. Immer häufiger hört man von erfolgreichen, aber zugleich narzisstischen Persönlichkeiten – sei es in der Wirtschaft, Politik oder im persönlichen Umfeld. Besonders im Berufsleben stellt der Umgang mit narzisstischen Führungskräften eine Herausforderung dar, mit der viele konfrontiert sind.

Doch was genau bedeutet Narzissmus? Woher stammt der Begriff? Welche Führungsstile zeichnen narzisstische Führungskräfte aus, und wie können sich Mitarbeitende sowie das persönliche Umfeld davor schützen? Diese Fragen beleuchten wir in diesem Beitrag und geben wertvolle Einblicke sowie praxisnahe Handlungsempfehlungen.

Die dunkle Triade der Führung

Bis vor 20 Jahren hat sich die Forschung rein mit positiven Führungsstilen beschäftigt (Vadvilavičius und Stelmokienė 2019, 97f.). Im Jahr 2002 wurde von den Forschern Paulhus und Williams (2002, 556) erstmals das Modell der dunklen Triade vorgestellt. Dieses Konstrukt befasst sich mit den negativen Persönlichkeitsmerkmalen von Individuen und setzt sich aus den drei Persönlichkeitseigenschaften Narzissmus, Machiavellismus und Psychopathie zusammen. Darüber hinaus stammt der Begriff Machiavellismus, der durch den politischen Berater der Medici Familie, Niccolò Machiavelli, geprägt wurde, aus dem 15. Jahrhundert. 

Die Persönlichkeitsmerkmale Narzissmus und Psychopathie stammen aus der klinischen-psychologischen Literatur (Furtner 2017, 5). Trotz unterschiedlicher Herkunft weisen Narzisst:innen, Machiavellist:innen und Psychopath:innen gemeinsame Persönlichkeitsmerkmale auf wie etwa Bösartigkeit, emotionale Kälte, Aggressivität, manipulatives Verhalten und Doppelmoral (Paulhus und Williams 2002, 557). 

Narzissmus kann als die „hellste“ Form der dunklen Triade beschrieben werden, während die Psychopathie das Gegenteil darstellt. Dies bedeutet, dass Narzisst:innen im Vergleich zu den anderen beiden Typen am wenigsten destruktiv wirken.

Während Machiavellist:innen und Psychopath:innen oft skrupellos, manipulativ und emotional kalt agieren, zeigen Narzisst:innen durchaus auch charmante, charismatische und leistungsorientierte Züge. Trotz der unterschiedlichen Charaktereigenschaften weisen sie ebenfalls Gemeinsamkeiten auf. Als Beispiel hierfür kann genannt werden, dass sowohl Narzisst:innen als auch Psychopath:innen eine beherrschende (Führungs-)Rolle innehaben möchten (Furtner 2017, 6). 

Machiavellismus 

Der Begriff Machiavellismus ist auf den politischen Berater Niccolò Machiavelli (1469-1527) zurückzuführen und hat sich aus seiner Staatsphilosophie herauskristallisiert (Furtner 2017, 5).

Machiavellist:innen können als manipulativ, welche diese Eigenschaft einsetzen, um ihre Mitmenschen für eigene Zwecke zu verwenden, beschrieben werden (Christie und Geis 1970, 7). Furtner (2017, 8f.) charakterisiert Machiavellist:innen ebenfalls als hoch manipulativ und führt zusätzlich an, dass diese Personen ein kaum vorhandenes Gemeinschaftsgefühl sowie Aggressivität und einen negativen Humor aufweisen. Im Gegenzug zu Narzisst:innen halten sie sich als Drahtzieher:innen lieber im Hintergrund, da sie der Meinung sind, dass ruhmsüchtige Personen wie Narzisst:innen austauschbar sind, während sie selbst aufgrund ihres Einflusses und ihrer Macht nicht ersetzbar sind.

Psychopathie 

Psychopathie ist das zweite Persönlichkeitsmerkmal der dunklen Triade und gilt laut Furtner (2017, 7) als die dunkelste Form. Begründungen dafür sind einerseits, dass Psychopath:innen sehr impulsiv und unkontrolliert handeln und somit weitgehend unberechenbar sind. Andererseits sind sie wie Machiavellist:innen gefühlskalt und weisen keinerlei echte Empathie für ihr Gegenüber auf. Darüber hinaus können Psychopath:innen als rachsüchtig, misstrauisch und aggressiv beschrieben werden. 

Narzissmus 

Laut der Literatur ist Narzissmus auf die antike griechische Mythologie und die Geschichte des jungen Mannes Narziss zurückzuführen. Narziss wurde aufgrund seiner Schönheit sowohl von Frauen als auch von Männern begehrt. Da er jedoch so selbstbezogen war, wies er jegliche Liebhaber:innen zurück. Als Folge dessen wurde er mit unerfüllbarer Selbstliebe bestraft, was dazu führte, dass er sich in sich selbst verliebte. Als er sein Gesicht zum ersten Mal im Wasser gespiegelt sah, konnte er seinen Blick nicht mehr lösen, stürzte ins Wasser und ertrank aufgrund seiner Selbstverliebtheit (Furtner 2017, 5; Kröber 2008, 271).

Narzissmus gilt als die hellste Form der dunklen Triade. Personen, welche narzisstische Züge aufweisen, ist sozialer Anschluss wichtig, da sie von äußerer Anerkennung und Bewunderung abhängig sind (Furtner 2017, 7). Bekommen sie diese nicht oder werden kritisiert, folgt eine Trotzaktion. Darüber hinaus sind Narzisst:innen von Wut und Scham geprägt (Kölling 2013, 439). Narzisst:innen im Allgemeinen werden mit den Begriffen überzogenes Selbstwertgefühl und starkes Selbstbewusstsein beschrieben (Schmidt-Lellek 2004, 30). Darüber hinaus möchten sie stets im Mittelpunkt stehen sowie für ihre Erfolge bewundert und beneidet werden. Dammann (2009, 64) beschreibt einen ähnlichen Ansatz. Laut dem Forscher dominiert bei Menschen mit einer narzisstischen Persönlichkeitsstörung die Beschäftigung mit dem eigenen Selbstwert. Darüber hinaus vergleichen sich diese Menschen laufend mit ihrem Gegenüber und versuchen ständig Bestätigung durch ihre Mitmenschen zu erlangen. Weist eine Person einen sehr hohen Grad an Narzissmus auf, wird von pathologischem Narzissmus gesprochen. Diese Art von Narzisst:innen ist asozial, da Sie Mitmenschen erniedrigen, um selbst als besser angesehen zu werden, und lebt auf Kosten anderer Personen (Kröber 2008, 272). 

Klassifikationssystem 

Die American Psychological Association (APA) hat ein Klassifikationssystem festgelegt, dieser dient als klinischer wissenschaftlicher Durchbruch und beschreibt diagnostische Kriterien für den Bereich von psychischen Störungen. Um auch als Psychologielaie erkennen zu können, ob es sich bei eurer Führungskraft um eine Person mit narzisstisch ausgeprägter Persönlichkeit handeln könnte, haben wir für euch nachfolgend die Kriterien aufgelistet. Während sich Raskin und Hall (1979, 590) auf die Kriterien der ursprünglichen Klassifikationssysteme DSM-III beziehen, geht Kröber (2008, 272) auf das überarbeitete Modell DSM-IV-TR ein.Sind mindestens fünf der acht bzw. neun Merkmale über mindestens sechs Monate klar erkennbar, kann von einer Person mit narzisstischer Persönlichkeit gesprochen werden. Je mehr Kriterien zutreffen, desto höher ist die Wahrscheinlichkeit einer starken Ausprägung.

Manipulative Einflusstechniken narzisstischer Führungskräfte 

Studien zeigen, dass narzisstische Führungskräfte unterschiedlichste Einflusstechniken anwenden. Damit ist beispielsweise gemeint, dass sie ihren Mitarbeiter:innen ihre Meinungen und Betrachtungsweisen einflößen sowie versuchen, die Kommunikation zwischen Mitarbeiter:innen einzuschränken, um dadurch Kritik an ihnen selbst zu vermeiden (Wardetzki 2015, 17f.; Yukl 1999, 296). Untersuchungen bestätigen, dass in der Praxis solche Techniken tatsächlich Anwendung finden. Beispielsweise wird in der Forschung beschrieben, dass Teams gegeneinander ausgespielt und auch gegen andere Abteilungen aufgehetzt werden. Ebenso zeigt sich, dass Mitarbeiter:innen gezielt Worte in den Mund gelegt werden, um mit der Führungskraft einer Meinung zu sein. Weicht die Sichtweise der Mitarbeiter:innen davon ab, werden diese als naiv dargestellt.

Darüber hinaus belegen sowohl Studien (Rosenthal 2010, 52; Wardetzki 2015, 17f.) als auch praktische Beobachtungen, dass manche narzisstische Führungskräfte nach einiger Zeit in der Führungsposition träger werden oder ihre Leistungen besser darstellen, als sie tatsächlich sind, um dafür ungerechtfertigte Anerkennung zu erhalten. Aus den Erkenntnissen der Praxis geht hervor, dass Führungskräfte bewusst bestimmte Aussagen tätigen, um die Mitarbeiter:innen dazu zu bringen, Aufgaben für sie zu erledigen. Anschließend werden die Erfolge jedoch allein von der Führungskraft beansprucht.

Zudem wird in der Literatur (Yukl und Falbe 1990, 132ff.) wie auch in der Praxis beschrieben, dass häufig Drucktechniken – einschließlich Drohungen, Forderungen und Einschüchterung – als manipulative Einflusstechniken eingesetzt werden. Ergänzend zeigt sich, dass das Erzeugen von Angst bei Mitarbeiter:innen eine zentrale Rolle spielt. Wardetzki (2021, 64) weist darauf hin, dass männliche Narzissten ihr Gegenüber häufig abwerten. Da es sich bei den (ehemaligen) Führungskräften in der Erhebung überwiegend um Männer handelte, bestätigt die Praxis diese Beobachtung bis zu einem gewissen Grad.

Untersuchungen zeigen zudem, dass Mitarbeiter:innen wiederholt ein schlechtes Gewissen eingeredet wird und Führungskräfte Freundschaften zu den Geführten aufbauen, um diese anschließend auszunutzen. Weiterhin wird beschrieben, dass narzisstische Führungskräfte Empathie gezielt einsetzen, um die Schwächen ihres Gegenübers zu erkennen und diese dann manipulativ gegen die betroffene Person zu verwenden.

Negative Auswirkungen 

Sowohl die Forschungsergebnisse von Tepper (2000, 186) als auch weitere Studien belegen, dass manipulative Einflusstechniken gravierende Auswirkungen auf die Mitarbeiter:innen haben. Beispiele wie hohe Fluktuation, schwindende Arbeitsmotivation und emotionale Erschöpfung lassen sich durch beide Quellen bestätigen. Darüber hinaus zeigen die Untersuchungen eine Abnahme von Konzentration, Spaß, Produktivität und Leistung. Weitere Auswirkungen sind die Unruhe innerhalb des Teams, die Abwertung anderer Abteilungen, ein unfreundlicherer Kommunikationsstil sowie eine deutlich reduzierte Kommunikation untereinander. Auch das Selbstwertgefühl der Mitarbeiter:innen wurde durch die manipulativen Verhaltensweisen geschmälert.

Gleichzeitig wird jedoch deutlich, dass aus manipulativem Verhalten auch Lerneffekte entstehen können, etwa in der Zukunft mehr Wert auf die Wertschätzung gegenüber Kolleg:innen zu legen oder den Job nicht nur anhand der Aufgaben, sondern auch der Führungskraft auszuwählen.

Führungsstile 

Destruktiver Führungsstil

Zerstörerische Führung kann als komplex und vielfältig bezeichnet werden (Walter 2015, 46).  Laut den Forschern Padilla, Hogan und Kaiser (2007, 179f.) weisen destruktive Führungskräfte sowohl Charisma und personalisierte Machtausübung als auch Narzissmus, negative Lebensthemen sowie eine Ideologie des Hasses als Eigenschaften auf. Walter (2015, 46) erläutert, dass sich zerstörerische Führungskräfte gegenüber ihrer Gefolgschaft oftmals aggressiv, feindselig und respektlos verhalten. Wutausbrüche, Beleidigungen sowie das Erniedrigen der Geführten sind nur einige wenige Beispiele. Einarsen, Aasland und Skogstad (2007, 208) definieren diesen Führungsstil als „The systematic and repeated behaviour by a leader, supervisor or manager that violates the legitimate interest of the organisation by undermining and/or sabotaging the organisation’s goals, tasks, resources, and effectiveness and/or the motivation, well-being or job satisfaction of subordinates” (Einarsen, Aasland und Skogstad 2007, 208). 

Forscher führen an, dass destruktive Führungskräfte narzisstische Eigenschaften aufweisen. Als Beispiele für bösartige, destruktive Führer mit narzisstischen Zügen nennen sie Hitler und Saddam Hussein (Padilla, Hogan und Kaiser 2007, 180f.). Schyns und Schilling (2013, 138) führen an, dass Unternehmen mit destruktiven Führungskräften eine erhöhte Fluktuationsrate aufweisen und Widerstand gegenüber der Führungskraft entstehen kann. Darüber hinaus kann dieser Führungsstil dazu beisteuern, dass sich das Arbeitsverhalten der Mitarbeitenden in eine kontraproduktive Richtung entwickelt.

Toxischer Führungsstil

Die amerikanische Professorin Lipman-Blumen (2005, 29) hat sich tiefgehend mit diesem Führungsstil beschäftigt und beschreibt Führungskräfte, welche diesen einsetzen, folgendermaßen „Rather, toxic leaders are those individuals who by dint of their destructive behaviors and dysfunctional personal qualities generate a serious and enduring poisonous effect on the individuals, families, organizations, communities, and even entire societies they lead” (Lipman-Blumen 2005, 29). 

Das Verhalten von toxischen Führungskräften ist schwer einzuschätzen. Hegen sie für Mitarbeiter:innen Sympathie, verhalten sie sich ihnen gegenüber freundlich. Empfinden sie jedoch Antipathie für Personen, fügen sie diesen absichtlich Schaden zu oder bereichern sich auf Kosten dieser Menschen (Lipman-Blumen 2005, 29). Laut Schmidt (2014, 57) können toxische Führungskräfte als narzisstische Wichtigtuer:innen bezeichnet werden. Zusätzlich überwachen sie ihre Mitarbeiter:innen sowohl mit einer missbräuchlichen als auch einer autoritären Art und Weise, welche kaum vorhersehbar ist. 

Charismatischer Führungsstil 

Charisma, aus dem Griechischen stammend und als „Gnadengeschenk“ übersetzbar, beschreibt Personen mit besonderer Ausstrahlung, Dominanz und Überzeugungskraft (Pinnow 2011, 90; Kirchler & Walenta 2011, 78). Charismatische Führungskräfte vertrauen auf ihre Gefolgschaft, die ihnen Loyalität, Treue und Ergebenheit entgegenbringt (Kirchler & Walenta 2011, 78). Gleichzeitig werden sie freiwillig anerkannt, wobei die Geführten dies oft als Pflicht empfinden (Pinnow 2011, 90).

Während die Forschung lange die positiven Aspekte von Charisma betonte, hebt Yukl (1999, 296) hervor, dass negative Seiten wie Manipulation vernachlässigt wurden. Padilla, Hogan und Kaiser (2007, 179ff.) verweisen auf Charisma als Merkmal zerstörerischer Führungskräfte, wobei sie Persönlichkeiten wie Hitler und Stalin als Beispiele nennen. Obwohl Charisma auch positive Ergebnisse erzielen kann, überwiegen laut den Forschern die negativen Effekte.

Berühmte Führungspersönlichkeiten mit narzisstischen Zügen 

Es gibt zahlreiche Führungspersönlichkeiten, die narzisstische Eigenschaften aufweisen und dennoch bemerkenswerte Erfolge erzielt haben. Hier sind einige bekannte Beispiele:

1. Steve Jobs (Apple)

• Merkmale: Charismatisch, visionär, perfektionistisch, bekannt für seinen anspruchsvollen Führungsstil.
• Erfolg: Revolutionierte die Technologiebranche mit Produkten wie dem iPhone, iPad und Mac.
• Narzisstische Züge: Starkes Selbstbewusstsein, intensive Kontrolle über Unternehmensentscheidungen, hohe Erwartungen an Mitarbeiter:innen.

2. Elon Musk (Tesla, SpaceX, X/Twitter)

• Merkmale: Extrem ehrgeizig, innovativ, risikofreudig, dominanter Führungsstil.
• Erfolg: Führt mehrere weltweit erfolgreiche Unternehmen und hat Branchen wie Elektromobilität und Raumfahrt maßgeblich beeinflusst.
• Narzisstische Züge: Ausgeprägte Selbstinszenierung, impulsive Entscheidungen, hohe Erwartungen an sein Team.

3. Jeff Bezos (Amazon)

• Merkmale: Diszipliniert, kontrollierend, obsessiv kundenorientiert.
• Erfolg: Aufbau des größten Online-Versandhandels der Welt und Expansion in diverse Geschäftsbereiche.
• Narzisstische Züge: Starker Fokus auf Perfektion, hoher Leistungsdruck innerhalb des Unternehmens, kompromisslose Geschäftsstrategien.

4. Donald Trump (Trump Organization, US-Präsident)

• Merkmale: Hohes Selbstbewusstsein, talentierter Selbstvermarkter, dominantes Auftreten.
• Erfolg: Vom Immobilienmogul zum 45. Präsidenten der Vereinigten Staaten.
• Narzisstische Züge: Ständiges Bedürfnis nach Bewunderung, geringe Kritikfähigkeit, impulsive und oft kontroverse Entscheidungen.

5. Howard Hughes (Luftfahrt, Filmindustrie)

• Merkmale: Perfektionistisch, visionär, exzentrisch.
• Erfolg: Pionier in der Luftfahrtindustrie und erfolgreicher Filmproduzent.
• Narzisstische Züge: Starker Drang nach Kontrolle, obsessives Verhalten, zunehmende Isolation im späteren Leben.

Wie sich Mitarbeiter:innen schützen können

Der Umgang mit narzisstischen Führungskräften kann für Mitarbeiter:innen  herausfordernd sein. Es gibt jedoch Strategien, die helfen können, sich zu schützen und ein gesundes Arbeitsumfeld zu bewahren. Hier sind einige Empfehlungen:

Klare Grenzen setzen: Definiere persönliche und berufliche Grenzen, um dich vor übermäßigen Forderungen zu schützen. Kommuniziere diese Grenzen deutlich und halte dich konsequent daran.

Professionelle Distanz wahren: Vermeide es, persönliche Informationen preiszugeben, und konzentriere dich auf sachliche Kommunikation. Denn dies kann helfen, Manipulationsversuche zu reduzieren.

Unterstützungsnetzwerk aufbauen: Suche den Austausch mit Kolleg:innen, um Erfahrungen zu teilen und euch gegenseitig zu unterstützen. Denn ein starkes Netzwerk kann Rückhalt bieten und Isolation verhindern.

Dokumentation führen: Halte wichtige Interaktionen und Entscheidungen schriftlich fest. Dies kann im Falle von Konflikten oder Missverständnissen als Nachweis dienen

Selbstfürsorge praktizieren: Achte auf deine körperliche und mentale Gesundheit durch regelmäßige Pausen, Bewegung und Entspannungstechniken. Ein gesunder Lebensstil stärkt die Resilienz gegenüber Stress.

Realistische Erwartungen haben: Erkenne, dass eine Veränderung des narzisstischen Verhaltens unwahrscheinlich ist. Konzentriere dich darauf, wie du selbstbestimmt und resilient agieren kannst. 

Important to know

Die oben angeführten Informationen, Führungsstile und Ausprägungen sind archetypische Beschreibungen. Es gibt sehr wenige Personen, auf welche dies zu 100% zutrifft bzw. welche einen Typ komplett verkörpern. Um keine vorschnellen Schlüsse zu ziehen, sollte eine Person, mind. sechs Monate beobachtet werden. Wenn in dieser Zeitspanne mind. fünf Punkte des oben angeführten APA-Klassifikationssystems zutreffen, kann man von einer Person mit narzisstischen Zügen sprechen. 

Fazit 

Früher oder später begegnet fast jede:r einer narzisstischen Person – sei es im privaten Umfeld, im Kolleg:innenkreis oder in einer Führungsposition. Zwar ist es oft schwierig, Narzisst:innen auf den ersten Blick zu erkennen, doch mit dem richtigen Wissen und den passenden Strategien ist man ihnen nicht schutzlos ausgeliefert. Wer klare Grenzen setzt, sich professionell abgrenzt und auf ein starkes Netzwerk baut, kann den Herausforderungen besser begegnen. Sollte all dies nicht ausreichen, bleibt letztlich nur die konsequenteste Lösung: der Wechsel in ein gesünderes Umfeld.